Il y a des coachs agiles qui sont à plein temps chez leur client. Parfois même, ce sont des armées de coachs à plein temps qui restent pendant une longue période au sein d'une organisation.
Je suppose que c’est pour des transformations agiles aussi massives que délicates.

Ce n’est pas la forme d’accompagnement que je pratique. En général, j’accompagne mes clients de façon discontinue et sur une période limitée.

Un bon exemple de ce que je fais, bien que ce ne soit jamais pareil, a été montré dans le retour d’expérience d’Intel à Agile tour Toulouse (il avait aussi été présenté au ScrumDay à Paris en avril).

Chronologie accompagnement Intel

Voici la chronologie du Scrum chez Intel Toulouse, service Telephony, dans la bonne humeur, telle que présentée par Christophe et Cyril.

Dans cette histoire de transformation du service, j’étais le « coach agile », voici les faits saillants de mon intervention.

Cadrage

Une question essentielle est comment démarrer. Dans ce cas d’organisation par silo d'activités, il s’agissait de se mettre d’accord entre le sponsor et ses managers sur l’opportunité de constituer une équipe pluridisciplinaire, en connaissant les implications de Scrum. Comme le contexte est plutôt difficile, un pilote a été lancé assez longtemps après la séance de cadrage que j’ai prodiguée.

Formation initiale

J’ai d’abord donné une formation (on the job training) qui consiste à prendre l’équipe Scrum juste constituée à cette occasion et son vrai projet et à appliquer Scrum dessus. On démarre le sprint zéro ensemble lors de cette formation (4 jours). On pratique sur l’essentiel. On constitue le backlog initial, on prépare le premier sprint. Ensuite ils continuent tout seuls.

Accompagnement d’équipes

Ensuite, j’ai accompagné cette équipe, plutôt légèrement, en participant à des événements de leur sprint : affinage (ils disaient grooming), mêlée, revue, rétro. Légèrement mais suffisamment, parce que l’équipe se débrouillait bien toute seule. Quelques mois plus tard, une deuxième équipe a démarré. Une équipe que j’ai formée de la même façon. Mais une plus difficile à faire adhérer au cadre Scrum. J’aurais dû, je pense, les accompagner plus que ce que je n’ai fait.

Évaluation

Finalement je suis revenu pour une évaluation de ces 2 équipes. J’ai fait cela en interviewant individuellement des membres des équipes, ainsi qu’en animant une rétrospective pour chaque équipe. Le résultat de mon évaluation a permis de mieux aligner les 2 équipes et le management. Un exemple qui me revient est sur l’usage de la vélocité : les équipes avaient le sentiment que le management mettait la pression sur la vélocité, alors que le management voulait juste avoir de la visibilité. Ma restitution les a orientés vers un engagement sur l'objectif de sprint.

Accompagnement de l’organisation

Finalement, un déploiement plus général, de type scrum de scrums, s’est opéré mais sans que j’intervienne pour lancer l’initiative.

J'ai peut-être eu un impact quand même, car l’envoi de 5 personnes du service au premier Raid Agile a sûrement contribué à renforcer le mouvement.

Je suis revenu pour accompagner cette transformation incluant tout le service, avec des actions ciblées sur : la mise en place de Kanban avec l’équipe pour laquelle c’était adapté, des compléments avancés pour les PO, des séances de travail avec le staff sur des sujets comme la planification de release et l’impact mapping et la consolidation de l’approche globale.

En tout, cela a représenté un peu plus d’une vingtaine de jours sur presque 2 ans.