L’Agilité en mouvement

Vue d'Alesund depuis le CessnaJ'ai la chance de faire partie de la communauté Agile et discuter fréquemment avec ses membres éminents.

J'ai aussi le grand plaisir de faire des formations et des prestations d'accompagnement en binômes avec certains d'entre eux.

Nous avons des parcours différents, cependant nous avons tous trempé dans le développement de logiciel, plus ou moins selon les sensibilités. Et nous nous sommes retrouvés dans le mouvement agile, certains plus récemment que d'autres, mais tous avec le même enthousiasme pour mettre en œuvre les pratiques agiles tout en partageant les mêmes valeurs et principes.

Après plusieurs années d'expérimentations, on peut dire que les méthodes agiles ont changé la vie de beaucoup d'équipes et apporté de beaux succès aux organisations qui ont entrepris la transition agile.

Cependant, au fur et à mesure que cette diffusion s'accomplissait plutôt bien sur le terrain, de nouveaux problèmes sont apparus.

L'Agilité, ou plus largement le mouvement agile, a régulièrement évolué pour trouver ou aller chercher de nouvelles pratiques pour ces besoins émergents. C'est ainsi qu'aux méthodes agiles historiques, XP et Scrum, et leurs pratiques, se sont ajoutées, dans le grand mouvement agile, des nouveautés comme le Kanban, les Innovation Games, le DevOps, le Software Craftmanship, le Lean Startup, l'Impact Mapping…

Tout cela permet d'étendre l'Agilité dans une entreprise, où elle est encore trop souvent, par méconnaissance, confinée aux équipes de développement de logiciel. Voici quelques exemples qui permettent d'aller plus loin et d'élever l'Agilité dans toute l'entreprise.

Amélioration continue vraiment continue

L'Agilité a popularisé l'amélioration continue, avec les rétrospectives. A chaque fin de sprint, l'équipe s'arrête pour réfléchir à la façon dont elle a travaillé, dans le but de s'améliorer.

Ce qui est moins connu que la rétrospective, c'est l'intraspective, pratique consistant, quand un obstacle apparait pendant le sprint, à non seulement l'éliminer mais aussi à en chercher la raison profonde, afin de ne plus le reproduire.

Cela accompagne la visibilité : Scrum pousse aussi à placer ces obstacles sur le tableau de l'équipe. Le management visuel agile conduit ainsi à rendre ces obstacles rapidement connus et l'investigation via l'intraspective crée des possibilités d'amélioration à un rythme plus fréquent que celui des sprints.

Apprentissage permanent

Selon Taiichi Ohno, à l'origine du toyotisme, l'ignorance est le pire ennemi de l'efficacité opérationnelle de nos organisations. Il faut donc la combattre, et cela passe par un meilleur niveau de connaissance des choses et des concepts que l'on manipule.

L'Agilité ne se préoccupe pas seulement de résoudre des problèmes opérationnels, elle porte en elle les moyens d'accroitre l'intelligence collective d'une organisation. L'équipe pluridisciplinaire s'entraide régulièrement, ce qui permet d'augmenter globalement ses connaissances et contribue à faire décliner les croyances erronées.

Le plus difficile est de consacrer à cet apprentissage le temps suffisant, certaines équipes étant soumises à de fortes pressions par des managers n'ayant pas bien compris l'intérêt à avoir une équipe de plus en plus auto-organisée. Des pratiques simples, connues des agilistes aguerris sur la gestion du temps et le coaching, permettent de laisser le temps à l'équipe d'aller vers cette idée d'organisation apprenante.

Couverture de tout le flux de valeur

Une idée fausse, mais répandue, est que l'Agilité c'est pour les développeurs, ceux qui mangent des pizzas, pour essayer de les sortir de derrière leur écran, en faisant une réunion quotidienne devant des post-it.

Faire de l'agile uniquement avec une équipe de développement, c'est une optimisation locale qui bien sûr n'est pas suffisante. Le Manifeste Agile est déjà tout à fait clair sur cette approche de bout en bout.

De nouvelles pratiques sont apparues pour concrétiser cette volonté d’œuvrer sur tout le flux de valeur. Le déploiement continu permet d'aller rapidement jusqu'à l'utilisateur final. En amont, de nombreuses initiatives visent à intégrer l'expérience utilisateur dans l'agilité (Agile UX, personas).

Plus important encore, avec l'Impact Mapping, l'agilité dispose d'un outil qui oriente la perspective, trop souvent centrée sur la solution apportée par l'IT, vers le vrai problème des parties prenantes. C'est un outil de planification stratégique qui favorise l'alignement de tous vers la production de valeur.

Marketing et vision client

Le succès de l'approche Lean Startup, proposée par Eric Ries, apporte de nouvelles pistes au mouvement agile pour mieux intégrer la dimension marketing, dans la période qui précède le démarrage du développement, avant le premier sprint.

Les promoteurs du Lean Startup, comme Ash Maurya (Running Lean) s'appuient sur l'agilité comme suite logique de leurs travaux, une fois la viabilité démontrée.

Le mouvement agile, qui a dès son origine mis l'emphase sur le client, intègre ainsi une nouvelle pratique permettant une sensibilisation, bien plus tôt dans le cycle de vie, aux notions, venant du Lean Startup, de décisions lourdes retardées et de changement, éventuellement brutal (le pivot).

Management

Un raccourci rapide, fait en particulier par ses détracteurs, est de présenter l'Agilité comme mouvement qui supprimait les managers.
L'auto-organisation, couplée avec la suppression du rôle de chef de projet dans les équipes Scrum, conduit certains à traiter les agilistes de bisounours et à conclure définitivement que cela ne marchera pas chez eux.

Les expériences radicales avec une hiérarchie plate, comme celle de Zappos, pourtant considérées avec curiosité, ne semblent pas applicables partout. Ce qui est probablement vrai : la culture actuelle des entreprises ne permet pas toujours ce type de transformation radicale.

Mais la culture change en essayant de nouvelles formes de management. Et l'agilité se préoccupe du management et des managers.

Le leadership est simplement réparti différemment dans une équipe Scrum. Au niveau des organisations, selon les contextes, de nombreuses pistes sont explorées : management 3.0, sociocratie (ou gouvernance dynamique), Open Agile Adoption…

L'Agilité est un outil formidable pour découvrir une façon dynamique de faire les choses. Dynamique dans le sens où il ouvre de nouvelles pistes aux personnes qui réfléchissent à leur façon de travailler.

Le mouvement agile s'étend de plus en plus, pour prendre en compte toutes les dimensions d'une organisation, ce qui, à condition de maîtriser ces nouvelles pratiques, offre la possibilité de progresser continuellement.


J’avais écrit ce texte il y a quelques mois, en réaction à un article prétendant que l’Agilité ne répondait pas aux problématiques abordées ci-dessus, alors que le Lean oui. Je le publie maintenant suite au billet de Pablo « Cow boys et hippies ». C'est le moment :)

Merci à Pablo, Niko et Bertrand pour la relecture.