Le contexte et réciproquement

L'adaptation au contexte ne doit pas être un prétexte au n'importe quoi.

Dans son dernier billet, Thierry rappelle que si l'agilité doit s'adapter au contexte, il ne faut oublier le vice-versa. Bien sûr quand une équipe passe à l'agilité, elle doit s'y adapter. Cela signifie qu'elle adhère aux valeurs et aux principes. Elle va également apprendre la mise en œuvre de pratiques agiles. Tout ça, c'est du changement et Thierry a raison de le rappeler : il faut commencer par adapter l'équipe à la culture agile qu'elle doit acquérir, si elle ne l'a pas encore.

C'est dans la mise en œuvre concrète des pratiques que le contexte va intervenir, plus ou moins.

Un exemple d'adaptation au contexte : une grande entreprise ou une administration a généralement élaboré une façon de gérer les projets. Même si l'équipe qui va partir en agile est bien préparée, elle devra se conformer à la gouvernance en place. Cela peut influencer le projet à différents moments, par exemple :

  • le lancement du projet est soumis à la gouvernance. Avant de commencer les itérations, il y a des jalons à franchir.
  • pendant le déroulement des itérations, la gouvernance impose ses contraintes habituelles d'avoir des comités de pilotage et des rapports qui ne sont pas des burndown charts
  • avant la mise en production, la gouvernance impose une phase de pré-production et d'intégration.

Dans la présentation Agilité en situation que j'ai faite avec Philippe Kruchten en octobre, nous avions défini des attributs qui caractérisent le contexte d'un projet et montré comment ils influençaient la façon de mettre en œuvre les pratiques agiles. Le type de gouvernance est un de ces attributs.

Je travaille sur une nouvelle version de cette présentation, pour la conférence du 17 mars à Marseille. La présentation est largement remaniée, justement pour mieux mettre en évidence qu'il ne s'agit pas, sous prétexte d'adaptation au contexte, de faire n'importe quoi.

Commentaires

1. Le jeudi 05 mars 2009, 19:58 par david

D'un côté on ne peut pas déroger au "minimum agile" (incluant son "etat d'esprit') et de l'autre on ne peut pas davantage déroger à certaines "racines culturelles" de la société (ex).
Donc soit on trouve un compromis intelligent, soit on aboutit à un constat d'infaisabilité.
Or parfois les moyens (internes et externes) pour déployer l'agilité sont déjà engagés alors que la faisabilité n'a pas été suffisamment étudiée. Et dans ce triste cas, l'honnêteté devient plutôt difficile... Surtout pour les sous-traitants qui ont remporté le marché "agile" en question.

C'est du vécu ?