La capacité corrigée des variations saisonnières

Le focus factor

J’avais entendu parler une première fois de coefficient de focalisation en interviewant une équipe il y a quelques mois, sans y prêter une attention particulière. Mais récemment, quand 2 autres équipes Scrum ont évoqué devant moi ce coefficient, je me suis dit que ça venait d’une source unique.

Effectivement, dans la traduction française du Scrum and XP from the trenches de Kniberg, on trouve de la focalisation en masse. 30 occurrences !

J’avais lu le Kniberg en anglais — il parle de focus factor — et pas vraiment relu la traduction française qui en a été faite après. En fait c’est facteur (et non pas coefficient) de focalisation qui y est utilisé.

Il est défini comme le rapport de la vélocité sur les ressources. Il a donc un sens uniquement quand les ressources de l’équipe ne sont pas stables d’un sprint à l’autre, ce qui était le cas dans l’expérience de Kniberg (c’est un cas encore assez répandu). Il sert alors à ajuster la capacité pour le prochain sprint, compte tenu des ressources prévisibles.

Exemple :

  • Pour le sprint 3, la vélocité mesurée est de 23 et les ressources de l’équipe pendant ce sprint ont été de 46 hommes-jour. Le facteur de focalisation est 0,5
  • Lors de la planification du sprint 4, on estime les ressources disponibles à 40 hommes-jour. La capacité de l’équipe basée sur ce facteur serait donc de 20.

Bon. Moi je préfère parler de capacité corrigée des variations saisonnières, car :

la vélocité est une mesure, la capacité est une prévision.

Quand les ressources de l’équipe varient, comme cela va être le cas ces jours-ci avec les fêtes, on a 2 solutions :

  1. soit augmenter la durée du sprint pour rester à ressources (quasi) constantes,
  2. soit garder la durée des sprints et ajuster la capacité.

La première solution me paraît préférable pour des périodes où une bonne partie de l’équipe part en même temps en vacances. Sinon la capacité peut être ajustée pour tenir compte des variations (la capacité servant à se projeter sur le moyen terme dans le plan de release).

À travers ce qu’en faisaient ces équipes, j’ai trouvé que l’usage de ce coefficient de focalisation pouvait amener à des pratiques discutables :

  • baser le périmètre d’un sprint sur ce coefficient plutôt que laisser l’équipe définir ce qu’elle est capable de faire (elle le détermine à la fin de la réunion de planification du sprint),
  • faire des estimations des stories en jours-homme (influencé par Kniberg qui présente le point comme un jour-homme idéal) ce qui pousse à n’avoir qu’un seul niveau de planification au lieu de séparer plan de release et plan de sprint. Les équipes qui utilisaient ce coefficient ne faisaient pas de planification de release.
  • confondre dans un seul chiffre les variations saisonnières de ressources (comme les vacances) et le degré de perturbations pendant le sprint (comme le support), ce qui ne facilite pas la limitation de ces perturbations dans les sprints suivants.

Bref, une pratique à éviter, que Kniberg lui-même ne recommande pas de généraliser.

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