transformation agile

Les promesses de l'Agilité

Les promesses de l'Agilité

On vous avait promis plein de bienfaits quand vous êtes passés à l’Agilité et en regardant vos résultats, vous n’en voyez qu’une partie ? On vous aurait menti ?

Posez-vous la question de la maitrise que vous avez acquise ! Eh oui, la transition à l’Agilité n’est pas magique. Ça prend du temps. Ça demande des efforts. En fait, les résultats dépendent de vos objectifs. Le modèle que je trouve intéressant pour illustrer les résultats que vous pouvez espérer compte tenu de la nature des objectifs de votre transformation agile est Agile Fluency. Un modèle lancé par Diana Larsen et James Shore.
Chapitre dix-huit

Chapitre dix-huit

Le chapitre 18 de mon livre s'appelle La transition à Scrum

Les chapitres précédents ont traité de la mise en place de Scrum au niveau d’une équipe. Celui-ci évoque les impacts au niveau de l’organisation. Le sujet “Scaling Agile” est devenu à la mode, c’était par exemple le thème de l’Agile tour Montpellier. C’est devenu un sujet fourre-tout, qui regroupe des préoccupations bien différentes. Dans mon livre, j’ai choisi de différencier l’Agilité à grande échelle pour des gros projets, qui fait l’objet du chapitre 19, de l’Agilité au niveau des organisations, ce chapitre.

Non aux bonnes pratiques et no aux best practices

Best practices are dangerous

Je vois encore des sociétés qui abordent la transition à Scrum avec l’idée d’en garder quelques bonnes pratiques. Ici, pour une formation : on connait les bonnes pratiques ITIL et on voudrait apprendre les bonnes pratiques de Scrum. Là, une autre demande, toujours pour de la formation : obtenir les best practices de la méthodologie agile scrum Récemment une entreprise industrielle formulait sa demande de coaching agile à peu près de la façon suivante: identification des bonnes pratiques, puis intégration dans la méthodologie[1] “officielle”, pour application par les équipes.
Des essais transformés

Des essais transformés

Non, je ne parlerai pas de rugby (depuis vendredi 22h30, ma saison est finie)

Mais des essais qu’on peut lire. Je dirais même des essais de Transformation Agile. Où on découvre des ScrumMasters (ou des explorateurs ou des grenouilles agiles ou des bidouilleurs systémiques ou des hackers de culture, bref des agents du changement) qui cherchent des voies pour changer le monde des organisations. Un ScrumMaster réussit sa transformation agile[1]. Il se trouve que j’ai quelques essais à ma disposition en ce moment. The People’s Scrum Le livre de Tobias Mayer contient une quarantaine d’essais, écrits entre 2005 et 2012.
Rupture douce, des histoires connectées

Rupture douce, des histoires connectées

Les connexions entre les histoires de Rupture Douce

Le challenge des histoires connectées a été relevé. L’équipe de l’AgileBlueBook, le nom de code du projet, a produit sa première version. Faire un ouvrage collectif parait une tâche terriblement ardue. C’est plus facile avec un catalyseur (Laurent Sarrazin) et un objectif simple mais fédérateur : Afin que chaque histoire ne s’ennuie pas dans le livre, elle aura au moins 2 copines qui parleront d’elle …et bien sûr, elle parlera également de 2 de ses copines.

Un guide pour l'adoption et la transformation agile

La transformation, pour être agile, passe par la culture

InfoQ publie régulièrement des minilivres. J’ai d’ailleurs participé à la traduction en français de l’un d’entre eux, celui d’Henrik Kniberg[1] Fin juillet, InfoQ a publié An Agile Adoption and Transformation Survival Guide de Michael Sahota. Avec 2 préfaciers comme Jurgen Appelo et Henrik Kniberg, ça donne envie de lire. Et puis le sujet m’intéresse : lors de la présentation, avec Philippe Kruchten, l’Agilité en situation, à l’Agile tour Toulouse 2008, nous abordions les problématiques de transition en fonction du contexte, le chapitre 12 de mon livre présente plus en détail les attributs permettant de caractériser le contexte et l’impact sur les pratiques en particulier au niveau d’un projet, le chapitre 18 s’intitule la transition à Scrum, au niveau de l’organisation.

Culture d'entreprise

Ouvrir la boîte noire

Dans Alternatives Economiques de juillet-août, je tombe, pages 86-87, sur un article, intitulé “Culture d’entreprise, ouvrir la boîte noire” qui parle d’anthropologie d’entreprise. Les auteurs constatent que la culture d’entreprise est une notion bien souvent négligée par le management : La pensée dominante voit toujours la culture d’entreprise comme une boîte noire inaccessible à toute compréhension et à toute action… Cette démission est lourde de conséquences. Privilégiant les objectifs financiers à court terme, les entreprises ne cherchent plus à devenir des collectifs organiques, c’est à dire des regroupements de personnes complémentaires, organisés autour d’un sentiment commun d’appartenance.

Documentation contractuelle et Scrum

Le manifeste agile ne dit pas que la documentation est inutile

La transition à Scrum dans un contexte de gouvernance et de modèle économique imposant habituellement une production abondante de documents. J’accompagne une équipe Scrum dans un contexte où de la documentation est exigée lors de jalons contractuels. Au départ, il s’agit d’un appel d’offres dans un domaine industriel. L’appel d’offres est classique -pas agile- et la réponse a proposé un développement avec une méthode agile. Le développement se fait avec Scrum, mais en plein accord avec l’émetteur de l’appel d’offres, ce qui laisse, heureusement, une marge de manœuvre par rapport aux jalons et à la documentation à fournir.

Transition rapide et radicale

C'est le moment de passer à la vitesse supérieure

Jeff Sutherland rappelait jeudi soir, lors du lancement du SUG français, qu’à peine un tiers des équipes proclamant faire du Scrum passaient avec succès le test Nokia. Ce n’est pas beaucoup. Ce n’est pas assez et j’espère qu’en France nous allons obtenir de meilleurs résultats. Trop de chipotages, de tergiversations, de demi-mesures sous prétexte d’adaptation au contexte, il est temps de passer à des transitions plus radicales. Plus rapides aussi.
Transition à l'agilité et contexte des projets

Transition à l'agilité et contexte des projets

L'intelligence situationnelle favorise le succès. Comme au rugby

Dans la présentation Agilité en situation faite avec Philippe Kruchten pour l’Agile Tour 2008, nous avions comme attributs caractérisant le contexte d’un projet : la taille du projet la criticité de l’application le modèle économique la stabilité de l’architecture la dispersion géographique de l’équipe l’age de l’application le mode de gouvernance le taux de changement L’idée est de montrer que la plupart des pratiques agiles sont efficaces et qu’elles peuvent s’appliquer sur la plupart des projets, mais que leur application, pour qu’elles restent efficaces, doit s’adapter au contexte.

Interview LMI

Tiens mon interview de la semaine dernière par le LeMondeInformatique est publiée en ligne sur le blog du journaliste Olivier Rafal.

Les patterns d'adoption de l'agilité

La transition à une méthode agile se fait de différentes façons selon le contexte. Les façons de faire les plus fréquentes…

Une organisation qui passe d’un processus pas vraiment agile à un processus plus agile doit choisir entre de nombreuses voies possibles. Il y a en effet de multiples pratiques agiles, touchant les différentes disciplines du développement et il faut choisir par lesquelles on va commencer. Au cours de ses expériences de consultant, Mike Cohn a identifié les patterns suivants pour des transitions à l’agilité : commencer en appliquant les pratiques d’ingénierie technique[1] commencer par la mise en place des itérations[2] commencer en appliquant les pratiques d’ingénierie agile des exigences[3] commencer petit [4] faire la transition pour toute l’organisation d’un coup introduire quelques pratiques discrètement[5] commencer par communiquer sur le processus de transition à l’agilité[6] commencer sur un projet en pleine crise Ces patterns ne sont pas exclusifs et sont applicables en fonction du contexte.