transition

Chapitre dix-huit

Chapitre dix-huit

Le chapitre 18 de mon livre s'appelle La transition à Scrum

Les chapitres précédents ont traité de la mise en place de Scrum au niveau d’une équipe. Celui-ci évoque les impacts au niveau de l’organisation. Le sujet “Scaling Agile” est devenu à la mode, c’était par exemple le thème de l’Agile tour Montpellier. C’est devenu un sujet fourre-tout, qui regroupe des préoccupations bien différentes. Dans mon livre, j’ai choisi de différencier l’Agilité à grande échelle pour des gros projets, qui fait l’objet du chapitre 19, de l’Agilité au niveau des organisations, ce chapitre.

Transition, évaluation et innovation

Le compte-rendu du klub de lecture sur le livre Agile Transition

Le Club de lecture Agile Toulouse d’hier soir portait sur Agile Transition de Andrea Tomasini & Martin Kearns. Le livre ne nous pas appris grand chose. Il est plutôt destiné à faire découvrir l’état d’esprit de l’Agilité à ceux qui ne connaissent pas. Il ne parle pas vraiment de transition. Cependant, il nous a permis de bien discuter sur la transition, les cinq que nous étions pour ce sixième[1] rendez-vous du Club de lecture.

Un guide pour l'adoption et la transformation agile

La transformation, pour être agile, passe par la culture

InfoQ publie régulièrement des minilivres. J’ai d’ailleurs participé à la traduction en français de l’un d’entre eux, celui d’Henrik Kniberg[1] Fin juillet, InfoQ a publié An Agile Adoption and Transformation Survival Guide de Michael Sahota. Avec 2 préfaciers comme Jurgen Appelo et Henrik Kniberg, ça donne envie de lire. Et puis le sujet m’intéresse : lors de la présentation, avec Philippe Kruchten, l’Agilité en situation, à l’Agile tour Toulouse 2008, nous abordions les problématiques de transition en fonction du contexte, le chapitre 12 de mon livre présente plus en détail les attributs permettant de caractériser le contexte et l’impact sur les pratiques en particulier au niveau d’un projet, le chapitre 18 s’intitule la transition à Scrum, au niveau de l’organisation.
Matrice d'adaptation de l'agilité au contexte

Matrice d'adaptation de l'agilité au contexte

L'agilité ne se vend pas en pack de 12, il faut l'adapter à chaque projet

En 2008, dans la présentation Agilité en situation faite en duo avec Philippe Kruchten lors de l’Agile tour Toulouse, nous avions donné 8 critères permettant de définir le contexte des projets pour le développement agile. En appliquant ce modèle sur plusieurs projets, j’en avais ajouté 2 autres et c’est 10 qui sont mentionnés dans mon livre “Scrum, etc…". Cela n’a pas changé dans l’édition 2 : dans le chapitre 12 de “Adapter Scrum au contexte, dans lequel je décris comment analyser le contexte avec des attributs puis en tenir compte dans la mise en œuvre des pratiques agiles.
Adapter Scrum au contexte du projet

Adapter Scrum au contexte du projet

Les attributs de contexte d'un projet

On entend souvent parler de bonnes pratiques. Certains pensent que comme elles sont bonnes, elles peuvent s’appliquer partout. Mais les solutions qui ont marché ailleurs ne sont pas forcément bonnes partout et pour tout le monde. Ce qui compte, c’est le contexte. L’agilité doit être appliquée en tenant compte du contexte, qui peut être défini par des attributs relatifs au projet. Dans le chapitre Adapter Scrum au contexte de mon livre Scrum, la situation du projet est définie en 10 attributs.

Culture d'entreprise

Ouvrir la boîte noire. Dans Alternatives Economiques de juillet-août, je tombe, pages 86-87, sur un article, intitulé “Culture d’entreprise, ouvrir la boîte noire” qui parle d’anthropologie d’entreprise. Les auteurs constatent que la culture d’entreprise est une notion bien souvent négligée par le management : La pensée dominante voit toujours la culture d’entreprise comme une boîte noire inaccessible à toute compréhension et à toute action… Cette démission est lourde de conséquences.

Documentation contractuelle et Scrum

Le manifeste agile ne dit pas que la documentation est inutile

La transition à Scrum dans un contexte de gouvernance et de modèle économique imposant habituellement une production abondante de documents. J’accompagne une équipe Scrum dans un contexte où de la documentation est exigée lors de jalons contractuels. Au départ, il s’agit d’un appel d’offres dans un domaine industriel. L’appel d’offres est classique -pas agile- et la réponse a proposé un développement avec une méthode agile. Le développement se fait avec Scrum, mais en plein accord avec l’émetteur de l’appel d’offres, ce qui laisse, heureusement, une marge de manœuvre par rapport aux jalons et à la documentation à fournir.

Risques dans la mise en oeuvre de Scrum

Une équipe qui passe à Scrum doit faire face à plusieurs risques. Risque d’oublier les pratiques d’ingénierie Une équipe qui reste dans le cadre Scrum et qui ne met pas en place de pratiques d’ingénierie pour respecter sa signification de fini (ou qui n’applique pas la pratique « signification de fini ») va se heurter rapidement à des difficultés. Scrum permet de les révéler mais c’est à l’équipe de faire les efforts pour les mettre en place.

Transition rapide et radicale

C’est le moment de passer à la vitesse supérieure. Jeff Sutherland rappelait jeudi soir, lors du lancement du SUG français, qu’à peine un tiers des équipes proclamant faire du Scrum passaient avec succès le test Nokia. Ce n’est pas beaucoup. Ce n’est pas assez et j’espère qu’en France nous allons obtenir de meilleurs résultats. Trop de chipotages, de tergiversations, de demi-mesures sous prétexte d’adaptation au contexte, il est temps de passer à des transitions plus radicales.
Transition à l'agilité et contexte des projets

Transition à l'agilité et contexte des projets

L'intelligence situationnelle favorise le succès. Comme au rugby

Dans la présentation Agilité en situation faite avec Philippe Kruchten pour l’Agile Tour 2008, nous avions comme attributs caractérisant le contexte d’un projet : la taille du projet la criticité de l’application le modèle économique la stabilité de l’architecture la dispersion géographique de l’équipe l’age de l’application le mode de gouvernance le taux de changement L’idée est de montrer que la plupart des pratiques agiles sont efficaces et qu’elles peuvent s’appliquer sur la plupart des projets, mais que leur application, pour qu’elles restent efficaces, doit s’adapter au contexte.

Fin de mission à Paris

Je termine demain ma mission à Paris. Presque 5 mois à mi-temps, à faire du coaching pour un ScrumMaster et un Product Owner et les aider à mettre en oeuvre Scrum sur un projet. J’avais commencé par former l’équipe à Scrum et, à côté de ma participation au projet, ma mission consistait aussi à capitaliser les pratiques agiles pour les insérer dans le cadre méthodologique de l’entreprise. Intéressant mais pas facile tous les jours, en particulier avec le rôle de Product Owner, dans un milieu pas vraiment favorable à l’agilité au départ[1].

Interview LMI

Tiens mon interview de la semaine dernière par le LeMondeInformatique est publiée en ligne sur le blog du journaliste Olivier Rafal.

Les patterns d'adoption de l'agilité

La transition à une méthode agile se fait de différentes façons selon le contexte. Les façons de faire les plus fréquentes… Une organisation qui passe d’un processus pas vraiment agile à un processus plus agile doit choisir entre de nombreuses voies possibles. Il y a en effet de multiples pratiques agiles, touchant les différentes disciplines du développement et il faut choisir par lesquelles on va commencer. Au cours de ses expériences de consultant, Mike Cohn a identifié les patterns suivants pour des transitions à l’agilité :