Scrum, Agilité et Rock'n roll

La nouvelle édition du guide Scrum présente la planification de release comme une pratique en dehors de Scrum :

La planification de release est intéressante lorsqu'on pratique Scrum, mais n'est pas exigée par Scrum lui-même.

C'est une évolution car dans la version précédente, même si ce n'était pas toujours bien cohérent, la planification de release était présentée comme une pratique Scrum.

Faire un plan de release, c'est effectivement souvent utile, notamment quand on a besoin de se synchroniser avec d'autres équipes ou d'autres services de l'organisation.

La planification de release nécessite de mesurer la vélocité et d'en déduire la capacité prévue.

Un plan de release produit avec iceScrum.

Adaptation et anticipation, c'est un vieux débat, qui continue, comme le montre ce billet de Rebecca Wirfs Brock.

Il y a des situations où on peut se passer de la planification de release. Je donne des exemples dans les pratiques de ScrumBan.

Mon livre sur Scrum est sorti depuis le 10 février. L'éditeur est content. Moi aussi.

L'association SigmaT organise aujourd'hui, en fin d'après-midi, un atelier ludique et éducatif, appelé XP Game. Le nom indique son origine Extreme Programming, mais il est tout a fait indiqué aussi pour ceux qui font du Scrum. Comme le dit Thierry (qui va l'animer en occitan ?), un agiliste doit avoir participé au moins une fois à un XP Game. C'est ouvert à tous.

Ce billet est l'œuvre d'un blogueur invité, Bruno Sbille.

C'est le sujet de ma présentation de vendredi au SigmaT8.

La valeur et le coût

L'agilité favorise l'adaptation mais n'interdit pas un peu d'anticipation

La pratique usuelle de suivi des tâches dans un sprint consiste à mettre à jour quotidiennement le reste à faire et à produire un burndown chart de sprint. Une autre pratique répandue est de suivre l'avancement avec un tableau des tâches avec 3 colonnes (ou 3 lignes).

La première pratique se préoccupe de la valeur estimée en heures du temps restant pour finir la tâche. La seconde est basée sur les états de la tâches. Une tâche du sprint est dans un de ces 3 états :

• à faire
• en cours
• finie

Ces 2 pratiques ne sont pas exclusives : on peut utiliser un tableau des tâches tout en estimant le reste à faire et en produisant un burndown chart^[1]. Mais je pense qu'avec un bon suivi sur le tableau des tâches on peut se passer de l'estimation du reste à faire.

Pour un développeur est-il plus facile d'estimer qu'il reste 6h sur une tâche que de dire qu'elle est en cours et qu'elle sera finie demain ?

Mon expérience avec de nombreuses équipes me pousse à privilégier le suivi par les états plutôt que par les valeurs en heures. J'ai constaté que pour les membres de l'équipe c'est beaucoup plus facile à vivre. Certains sont tourmentés quand on leur demande avec insistance le reste à faire. Ce n'est pas le cas quand il s'agit simplement de donner l'état de la tâche.

En se passant du reste à faire, on évite de perdre du temps à y réfléchir. Mais peut-on assurer un bon suivi ? Cela dépend des équipes et de l'expérience du ScrumMaster. Un bon ScrumMaster va savoir déceler un problème quand une tâche reste en cours plusieurs jours sans se terminer, par exemple.

C'est un choix à faire par l'équipe, par exemple lors d'une rétrospective, pour aller encore plus loin, que dans relever les heures, c'est mal, à la chasse au gaspillage .

Suite du débat...

Mon point de vue : trouver de l'intérêt dans le comptage des heures, c'est probablement le symptôme d'une mauvaise application de Scrum.

Mi avril, je m'étais mis d'accord avec un charpentier pour la construction d'un appentis. Il s'était engagé à faire les travaux en mai. Je l'appelle hier, il me dit : vous comprenez, avec tous ces ponts, on a pris du retard, je ne pourrai venir chez vous qu'en juin. Ce que je comprends surtout c'est que le 17 avril, il n'avait pas pensé qu'il y aurait des ponts en mai pour ses prévisions de travaux. Après tout, les artisans ne sont pas formés à la gestion de projet.

Il arrive aussi que des étudiants, sensibilisés eux à la gestion de projet, utilisent ce genre d'argument -faire passer une situation prévisible pour une vicissitude imprévue- pour tenter de justifier un manque de résultat. Par exemple, à la fin d'un sprint j'ai quelquefois entendu qu'à cause du projet temps réel l'équipe n'avait pas pu consacrer autant de temps qu'elle aurait souhaité sur mon projet. Je ne suis pas dupe, le responsable du projet temps réel a dû entendre la même chose.

Agile ou pas, la planification agile doit tenir compte des événements connus à l'avance, comme les ponts en mai. Pour Scrum cela peut influencer la durée du sprint. Par exemple, une équipe de 5 personnes qui fait habituellement des sprints de 3 semaines dispose de 5 fois 5 fois 3 soit 75 jours de ressources. Elle commence un nouveau sprint le 28 avril et les membres de l'équipe font les ponts de mai. Pour avoir en gros les mêmes ressources que pour les autres sprints^[1], il est logique de passer la durée de ce sprint à 4 semaines. Cela devrait être anticipé dans le planning de la release.